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| 獵頭動態 >> 廈門維爾斯---這才是領導力,你那只是瞎指揮!

心理學家劉嘉曾經講過一個有趣的實驗:讓兩只小老鼠過獨木橋,相向而行。

那就只能有一只過啊。要知道,老鼠的世界里也是有等級的,那等級低的老鼠就要給等級高的老鼠讓路。

好,科學家就對讓路的小老鼠的大腦做點改造,讓它有勇氣,再上獨木橋,這小老鼠就不讓了。

但是,這畢竟是外力的作用啊,撤掉了外力影響,它還這么有勇氣嗎?

實驗表明,只要改造它六次,這老鼠不需要任何外力作用,也可以雄赳赳氣昂昂和其他老鼠對抗了。

劉嘉說:這其實就是領導力的力量。


今天我們就來具體聊一聊領導力。

“領導力”到底是什么?

學術界有眾多流派與各種回答,這并不妨礙研究的發展,甚至從某個角度來說更有利于我們從多個角度了解“領導力”。

但對于企業管理者、人力資源從業者等組織經營的關鍵角色而言,如何定義“領導力”,則決定了投入大量人力、物力的“領導力”項目是否成功,甚至影響組織的生存與長期發展。

 大多數“領導力”項目“沒用”的原因

 

領導力被認為能提升企業、團隊以及個體績效。

因此,近年來經營管理者們越來越重視內、外部商學院的各種“領導力”課程,甚至不惜調動內部戰略資源、重金引入組織外部專業資源打造各種各樣的領導力項目,以求突破企業、團隊與個體的成長瓶頸。

 

不幸的是,大多數企業的“領導力”項目對于企業目標的實現而言,即便沒有以毫不相干的失敗告終,也是以不痛不癢的成功結項。

因此,此類項目一直被各部門詬病為只有人力資源部門才明白的專業務虛項目。

為回應質疑,人力資源部門往往在對外宣稱“一把手與業務部門參與程度不足”、“領導力是一個長期的項目”等是項目“基本符合預期”的理由。

 

但“領導力”項目要達到“超越預期”的關鍵因素真的是這些理由嗎?

而改進了這些問題,“領導力”項目就能真正獲取成功嗎?


這些問題的根本是現存的“領導力”項目僅對項目中的領導者能力負責,而非企業目標,因此整體項目特別“專業”但對于企業目標卻隔靴搔癢。

這都一定程度地反映出即便是專業的人力資源從業者,也未必能就“什么是領導力?”、“領導力對企業的經營管理能帶來什么改變?”、“針對性的提升領導力應該怎么做?”等領導力問題達成共識。


那么面對繁雜的領導力及其相關的理論研究與管理實踐,我們是否就無能為力了呢?

這種無力感的原因是我們對領導力的沒有一個系統而合理的認知視角。

領導者、領導力、領導行為與領導活動

 

企業經營活動的根本目的是創造更高的顧客價值,企業管理則是實現此目的的活動集合。

由于各種客觀因素的限制,工業時代的市場與顧客價值相對穩定與可預測的。

而現存領導力的觀點,大多起源于管理活動穩定的工業時代。


這些觀點可大致分為三類:
a.關注個體特點的視角;如,領導者或追隨者(下屬)的個體特質、能力等;

b.關注人際關系的視角;如,領導者與追隨者(下屬)的互動關系(人際、工作關系)等;

c.關注典型情境與主題的視角;如,領導者或追隨者(下屬)的行為風格與偏好(做事習慣)、領導情境與領導行為(什么樣的領導在什么樣的情境中有作用)的匹配等。


無論是關注點如何變化,工業時代中,我們對領導力的理解視角體現了穩定的管理活動特征,并讓我們在多變的數字經濟時代陷入尋找并模仿“最佳”領導力的泥潭中無法自拔。

 

隨著技術與社會等各種因素的發展,數字經濟時代,市場與顧客價值變得不確定與多變。

因此,相對于工業時代確定的企業管理,數字經濟時代的企業管理則更為復雜而不確定。

為更全面、更系統地認識領導力,我們應該換個視角理解領導力。

 

在各種領導活動中,領導者與追隨者兩種角色所展現的互動領導行為對企業目標的有效性,則被稱為領導力。

領導活動與企業管理一樣,其本質是實現企業目標。

換句話說,領導活動指的是領導者率領追隨者為實現企業目標進行的活動。


因此,我們在討論領導力時,并不能簡單地關注領導者或追隨者的能力、領導者和追隨者的人際關系、具體領導活動情境等單一領導活動要素對于領導活動的有效性,而應該將領導活動視為整體過程,并系統地關注此活動過程對企業目標的有效性。

真正的領導力并不是關注局部,這樣會助長領導者的“瞎指揮”,只有以系統結果為導向的領導力才是合格的。

 

現有的“領導力”項目大多對領導活動中具體要素的有效性進行探討與實踐,如,領導者能力測試與提升、從個人貢獻者成長為團隊管理者、選擇合適的領導風格等。

這些項目在一定程度上對領導活動的有效性有所裨益,但對于領導活動對于企業目標的有效性卻缺少關注,甚至缺乏了解,這也許是“領導力”項目無法達至項目成功的重要原因。

 提升領導活動的有效性

 

領導活動其實是領導者與追隨者兩種角色在一定的“結構”(由組織制定的活動邊界所界定的框架)內實現企業目標的互動活動。

因此,提升領導活動有效性的三個關鍵分別是,提升領導者領導能力、優化領導活動過程以及塑造合理領導活動結構。

 

首先,領導活動對于企業目標實現的效能(有效程度)決于領導者在活動中的領導技能。

無論是戰略遠見、人際互動還是領導技巧,以及這些領導技能的合理運用都會對領導活動的有效性有重要的影響,現有大量的“領導力”項目已關注,并將此部分內容作為“領導力”提升的重點。

 

其次,優化領導活動過程能提升領導活動的效率(單位時間等資源的產出)。

單純提升領導者通用能力能一定程度地提升領導活動的有效性。

但在數字經濟時代的領導活動過程中,領導者與追隨者兩者角色將產生大量互動甚至角色互換。

因此兩種角色的合理轉換機制,領導者根據不同活動場景采用合理的領導風格則是領導活動有效性提升不可忽略的重點。

 

最后,塑造合理領導活動結構則是領導活動有效性的根本。

領導活動作為實現企業目標的活動,其范圍與有效性不可避免地受到各種“結構”的影響,這些結構包括:

法律制度、行業結構、商業模式、企業文化、組織結構、團隊氛圍等。


具體而言,面對數字經濟時代的不確定市場,企業急需創新轉型,但僵化的組織結構與官僚的企業文化是無法支撐以適應變化為主的變革領導活動。

因此,有效的領導活動不僅是領導者強有力領導技能與高效率的領導活動,更多的是合理的領導活動結構匹配的結果。

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